Clé de la rétention et du recrutement
Trouver et garder du personnel talentueux dans le secteur des services vieillissants est difficile. Le chiffre d'affaires est rampant. Les salaires sont bas. Les avantages sont minimes. Pourtant, nombreux sont ceux qui font carrière dans l'industrie. La satisfaction de l'effectif est plus que les salaires et les avantages. Les éléments intangibles de la satisfaction de la main-d'œuvre - le respect et l'autonomisation entre autres - sont des éléments clés de la rétention et du recrutement dans l'industrie.
Mon InnerView
My InnerView est le principal fournisseur de sondages sur la satisfaction des foyers de soins. Leur Enquête nationale sur la satisfaction des consommateurs et des travailleurs dans les foyers de soins est une initiative annuelle fondée sur le plus grand ensemble de données sur la satisfaction de la profession des soins aux personnes âgées. Le sondage fournit un excellent baromètre pour comprendre la satisfaction des employés et comprendre comment créer de meilleures expériences pour les employés.
Dans le dernier sondage, 283 404 employés ont participé, dont 40% étaient des infirmières auxiliaires; 19% des infirmières; 41% autre. Les données démographiques montrent qu'il s'agit d'une main-d'œuvre vieillissante avec 53% des personnes de plus de 40 ans. Près de 20% des employés occupent leur emploi depuis un an ou moins.
La satisfaction des infirmières et des infirmières auxiliaires demeure inférieure à la satisfaction des employés dans d'autres catégories d'emploi; Cependant, les deux types de travailleurs sont devenus plus satisfaits de leurs installations depuis 2006, affichant une tendance à la hausse soutenue.
Les établissements ayant une satisfaction plus élevée de la main-d'œuvre ont également une plus grande satisfaction de la famille. Et il a été démontré que lorsque vous harmonisez les incitations financières avec de meilleures performances, la qualité s'améliore également.
Ce qui compte le plus
Le personnel des foyers de soins a énuméré les éléments suivants comme importants pour la satisfaction au travail:
- Gestion des soins
- La direction écoute
- Aide au stress au travail et à l'épuisement professionnel
- Sécurité du lieu de travail
- Superviseur se soucie
- Matériel / fournitures adéquats
- Le superviseur apprécie
- Formation pour faire face à des résidents difficiles
Quatre des dix principaux moteurs pour lesquels le personnel recommanderait son propre établissement sont directement liés à une supervision et à une gestion efficaces.
La direction se soucie et écoute
Il existe des livres sur la gestion et le leadership. Pour moi, Harvey MacKay est la personne de référence dans ce domaine. Parce que sa stratégie d'engagement des employés est simple, cela fonctionne. Et cela revient à vous connaître employé. Plus vous en savez sur votre employé, plus vous serez en mesure de vous soucier et d'écouter. Harvey a un outil pour vous aider à le faire et le distribue gratuitement. On l'appelle le MacKay 33, essentiellement 33 choses à savoir sur vos employés qui, ce faisant, vous aidera à devenir un leader plus attentionné et empathique. Certains d'entre eux ont plus d'une partie, donc les maths ne totalisent pas 33! Les voici:
- De quoi cette personne est-elle la plus fière? (quels trophées, photographies, certificats, etc. peuvent être trouvés au bureau de la personne, au bureau, autour de son casier ou de son espace de travail?)
- Quelle est l'attitude de l'employé vis-à-vis de l'éducation?
- Est-il / elle assister aux cours? Poursuivre un diplôme?
- Comment maintient-il ses compétences à jour?
- Cette personne est-elle un leader? Comment les compétences en leadership ou les lacunes ont-elles été démontrées?
- Qu'est-ce qui motive le plus cette personne? Comment pouvons-nous satisfaire cette motivation?
- Cette personne a-t-elle été informée du traitement des informations confidentielles? Décrire.
- Comment les activités extérieures, les intérêts et les préoccupations de cette personne reflètent-ils l'entreprise? (adhésions, associations, récompenses, situation exigeante à la maison?)
- Comment cette personne accepte-t-elle la critique? À quelle fréquence devez-vous corriger la même erreur?
- Cette personne réussit le mieux à faire le travail parce que (compétences techniques, persévérance, expérience, etc.)
- Cette personne a le moins bien réussi à faire le travail parce que (mauvaise attitude, manque d'expérience, compétences limitées en résolution de problèmes, etc.)
- La plus grande force de cette personne est _______________________. Utilisons-nous ou sous-utilisons-nous?
- Comment nous sentirions-nous si cette personne travaillait pour la compétition?
- Dans quelle mesure cette personne est-elle consciente de ses forces et comment cette personne pourrait-elle les utiliser?
- Dans quelle mesure cette personne est-elle consciente de ses faiblesses et comment cette personne traiterait-elle avec elles?
- Cette personne est-elle considérée comme un «politicien de bureau» par ses pairs?
- Qui est le mentor ou le modèle de cette personne dans l'entreprise?
- Y a-t-il des personnes mieux adaptées pour être un modèle? Pourquoi? Si oui, comment encourageons-nous le changement?
- Cette personne est-elle un joueur d'équipe? Dans quelle mesure cette personne est-elle efficace dans l'équipe? Inefficace?
- Cette personne est-elle un enseignant naturel? Si oui, comment pouvons-nous utiliser ces compétences pédagogiques naturelles?
- Cette personne devrait-elle être un modèle pour quelqu'un dans l'entreprise? Si oui, qui? Comment cela peut-il être fait le plus efficacement?
- Cette personne est-elle un porte-parole efficace pour l'entreprise? Serait-il à l'aise de parler pour l'entreprise? Si oui, comment pouvons-nous utiliser efficacement ce talent?
- Que disent les collègues au sujet du rendement professionnel de cette personne? Dans son propre département? Dans d'autres départements?
- Comment les collègues réagiraient-ils si cette personne avait un niveau de responsabilité plus élevé?
- Qu'est-ce que cette personne veut être dans cinq ans? Dans dix ans?
- Compte tenu de la force et des faiblesses de cette personne, les objectifs de cette personne sont-ils réalistes?
- Qu'avons-nous fait pour aider cette personne à atteindre ces objectifs?
- Y a-t-il un défi au sein de l'entreprise, que cette personne peut faire pour les aider à atteindre ses objectifs?
- Quels programmes de formation à l'extérieur de l'entreprise cette personne doit-elle préparer pour son prochain emploi?
- Quelles sont les possibilités de formation en cours d'emploi pour préparer la personne à l'avancement et comment envisageons-nous spécifiquement de l'utiliser?
- Est-ce que cette personne croit que n'importe quoi ou n'importe qui bloque son futur avec notre compagnie? (une personne, un problème passé, un manque d'éducation, etc.?) Leur préoccupation est-elle réaliste?
- Quel a été le niveau de réalisation de cette personne par rapport aux objectifs du passé?
- Pensez-vous que cette personne fera mieux ou pire dans le prochain niveau d'autorité supérieur à celui de son emploi actuel?
- Y a-t-il eu une communication claire et ouverte de nos objectifs? Décrivez ce qui a été dit et quand.
- Comment pensez-vous que les objectifs de cette personne correspondent aux objectifs de l'entreprise?
En comprenant mieux vos employés, vous pouvez aborder les deux plus grandes préoccupations qu'ils ont et devenir ainsi un leader plus efficace et empathique.